Организационно-экономическая характеристика ТД ООО «БАРИС»

     СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ………………………….
1.1. Экономические методы организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью торгового предприятия……………………………..
1.2. Планирование как важнейшая функция современной модели управления….. 
1.3.Сущность и виды антикризисных стратегий развития торгового предприятия 
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ДОМА ООО «БАРИС»…
2.1. Организационно-экономическая характеристика ТД ООО «БАРИС»…………
2.2. Оценка маркетинговой среды торгового предприятия……………………………
2.3. Анализ экономического  потенциала ТД ООО «БАРИС»…………………….

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ДОМА ООО «БАРИС»….…..
3.1. Обоснование направления расширения розничной сети предприятия.................
3.2. Расчет эффективности проекта открытия минимаркета  ..…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ………………
ПРИЛОЖЕНИЯ


     ВВЕДЕНИЕ
    
    Стратегическая и тактическая деятельность любого предприятия базируется на экономическом потенциале, прежде всего на  техническом и человеческом капитале, затем на других ресурсах. 
    Актуальность выбранной темы обусловлена экономической ситуацией. Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Но система управления может быть успешной только при наличии прочной экономической базы-  своевременно обновляемых ресурсах. 
    Целью выпускной квалификационной работы является изучение и оценка экономического потенциала торговой фирма ООО «Барис».
    Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
    1. Изучены, обобщены и конкретизированы экономическая сущность и основные принципы  планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
    2. Проведён анализ рынков сбыта, ассортимента, уровня конкуренции бытовой химии и синтетических моющих средств  г.Улан-Удэ;
    3. Разработаны направления расширения торговой сети фирмы;
    4. Собран материал для проекта открытия минимаркета;
    5. Рассчитана экономическая эффективность проекта.
      Объектом исследования является торговый дом ООО «Барис».  
    Предметом исследования является анализ, выявление резервов и прогноз развития экономического потенциала фирмы в условиях кризиса.  
    Анализируемый период охватывает три финансовых года работы предприятия – 2013-2015гг. В процессе написания ВКР использовалась в основном учебная общеэкономическая литература, освещающая вопросы анализа хозяйственной деятельности. Кроме нее, использовались периодическая литература, бухгалтерская отчетность предприятия (Бухгалтерский баланс ф.1 и Отчет о финансовых результатах ф.2). 
    Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке предложений по расширению сети магазинной бытовой химии в сторону отдаленных от центра районов г.Улан-Удэ, открытие магазина примерной площадью 160м2. Проект в настоящий момент принят к рассмотрению для внедрения.
    Структура ВКР. Работа состоит из введения, трех глав, заключения.
    В первой главе изложены основные теоретические тезисы об основах 
    Организации и управления торговым предприятием. Изложены современные экономические методы диагностирования потенциала предприятия. Инструменты планирования финансово-хозяйственной деятельности. Рассмотрены существующие модели антикризисных стратегий.
Во второй главе отражены результаты анализа использования торговых площадей, основных средств, персонала. Подробно рассмотрен уровень, сезонность, ритмичность товарооборота. Исследованы тенденции рынка СМС и бытовой химии в рассматриваемый период. Изучена конкурентная среда фирмы «Барис».
В трерьей главе отражены  предложения практического характера как наиболее эффективно использовать накопленный за многие годы экономический потенциал. 

     
     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 
В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

     1.1. Экономические методы организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью торгового предприятия.
     
      Экономическое положение отдельного предприятия и состояния  экономики в целом определяют три основных фактора:
     - уровень техники и технологии;
     - качество рабочей силы и широкое использование мотивации к труду;
      - организация и управление производством (менеджмент).
     Третий из перечисленных факторов  имеет  системообразующий  характер. Как показывают специальные исследования, состояние менеджмента влияет  и  на уровень техники и  технологии,  и  на  качество  рабочей  силы.  Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений,  имеющая  собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист  нашего  столетия  Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства  наряду  с  тремя традиционными - капиталом, трудом и землей .
     Практика  управления  пережила  достаточно  длительную   и   глубокую эволюцию. На ранних стадиях капиталистического производства предприниматель- собственник, как правило, сам управлял предприятием, руководствуясь  опытом и  чутьем.  Но  развитие  производства  на  рубеже  XIX-XX  веков  по-новому поставило вопрос об управлении. Развитие техники и  новые  технологии,  рост масштабов производства резко усложнили управление,  выделили  его  в  особую сферу деятельности,  требующую  специальных  знаний.  Необходимость  решения проблем привела к активному обобщению опыта, к поискам  эффективных  методов управления производством и трудом. Возникла наука управления.
     Технический  прогресс, развитие производства, иные  социально- экономические и политические  условия  ставили  перед  теорией  и  практикой управления все новые проблемы. Специалисты в области менеджмента в  западных странах находили на каждом этапе достойные решения  этих  проблем.  Эолюция теории  и  практики  менеджмента  нашла  свое  отражение   в   многообразных проявлениях. На первый план выдвигались то одни, то другие проблемы.  В  50- 60-е годы в центре внимания стояла организационная структура  управления.  В 60-70-е годы возникает стратегическое планирование. 80-е  годы  ознаменованы переходом  передовых  западных  фирм  от  стратегического   планирования   к стратегическому управлению.  В  ходе  эволюции  в  рамках  науки  управления выделились различные направления, произошло ее слияние с  другими,  близкими к ней науками. Рубежным в  развитии  менеджмента  стало  объединение  теории управления и теории маркетинга, породившее рыночную концепцию управления.
     Основные исходные посылки новой концепции сводятся к следующим:
     - ставка  делается  на  человека  самореализующегося  (в  отличие  от человека экономического и человека социального);
     - фирма рассматривается  как  живой  организм,  состоящий  из  людей, объединяемых совместными ценностями, как "клан";
     - фирме  должно  быть  присуще  постоянное   обновление,   питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление  к  внешним  факторам, главным из которых является потребитель. Новая парадигма основана на системном, ситуационном подходе. Фирма  - "открытая система". Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а во  вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается  во  внешнюю среду   (экономическую,   научно-техническую,   социально-политическую)    и приспосабливается к ней. То  есть  главный  критерий  эффективности  системы управления состоит в следующем: сумеет  ли  предприятие  вовремя  распознать угрозы для своей деятельности, будет ли оно устойчиво  к  изменениям  рынка, не упустит ли возможности, возникающие во внешней среде, сможет  ли  извлечь максимальную выгоду для себя из данных возможностей. 
      Раньше внешняя среда оказывала  довольно  устойчивое  воздействие  на отечественные предприятия, а  они,  в  свою  очередь,  выбирали  в  качестве приоритетов    в     управлении     внутренние     переменные,     стратегию внутриорганизационного совершенствования. В настоящее  время  внешняя  среда стала более  подвижной,  быстро  меняющейся.  В  такой  ситуации  приоритеты следует  отдавать  системе  управления,  основанной  на  гибких  решениях  в условиях неопределенности информации.
     Однако функционирование предприятия в условиях рынка - это не  просто отклик на внешние воздействия, а подвижное  внутреннее  равновесие,  достичь которого можно лишь в результате  приспособления  к  неопределенным  внешним воздействиям  за  счет  обмена  с  внешней  средой  информацией.  Для  этого необходимо  проводить  анализ  внешних  факторов,  а  также   анализ   того, насколько поднимается эффективность производства при  совершенствовании  его элементов с учетом информации по изменению влияния внешних факторов. 
     Воплощением нового подхода стало стратегическое  управление,  которое предполагает дополнение планирования  потенциала  предприятия  планированием его  стратегии  на  основе  будущего  состояния  среды.  Изменение  ситуации вызывает изменение возможностей  и  изменение  стратегии.  Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам.
      Новая концепция управления требует новых установок  персоналу,  новой управленческой культуры (стремления к радикальным  переменам,  готовности  к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т.п.).
     Специалисты справедливо считают, что не существует единой,  идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать  свою собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор  управленческой модели, можно выделить следующие
      - размер фирмы;
     -  характер продукции;
     -  характер среды, в которой она действует.
     С  точки  зрения  последнего  фактора,  выделяют   следующие   модели управления:
     - модель  рационального  внутрифирменного  управления   в   спокойной внешней среде;
      - модель   управления   в   условиях   достаточно    динамичного    и разнообразного рынка
     - модель  управления  в  условиях   динамичного   научно-технического прогресса;
     - модель  приспособления  к  спонтанно,  неожиданно  возникающим  под воздействием внешней среды фирмы проблемам.
     Предприятия находятся в  процессе  постоянного  поиска  своей  модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются сама  фирма  и  ее  среда.
     Поэтому для того, чтобы организация управления соответствовала  потребностям предприятия, она должна развиваться вместе  с  предприятием  и  его  внешней средой.   Большинство   американских   компаний    осуществляют    отдельные организационные изменения не  реже  раза  в  год,  а  крупные  реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Общее же направление эволюции - переход  от  модели управления в условиях массового производства и относительно  низкого  уровня конкуренции  к  модели  управления  в  условиях   в   значительной   степени индивидуального производства и обострившейся конкуренции.
     Современная система управления  должна  быть  простой и  гибкой.  Ее главным критерием  является обеспечение эффективности и конкурентоспособности деятельности предприятия. По мнению специалистов,  онадолжна иметь следующие основные характеристики:
     - небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но  более квалифицированных людей;
     - небольшое число уровней управления;
     - структура, основанная на группах (командах) специалистов;
     - характер  и  качество  продукции,  графики  и процедуры работы, ориентированные на потребителя.
     Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике  предприятия начинают действовать в качественно других условиях. Что производить,  как  и для кого - эти вопросы они решают самостоятельно. Иначе  должны  решаться  и проблемы организации и управления производством.
     Для  эффективного  функционирования  предприятия  необходимы  прочные внутренние связи. Объединение различных частей предприятия  в  единое  целое обеспечивается  его   организацией   и  управлением.  Теория  менеджмента рассматривает  организацию   как   множество   связанных   между   собой   и определенным   образом   упорядоченных   компонентов,    которое    обладает целостностью  и  образует  единство  с  внешней  средой.  Ключевым  моментом организации является ее структура, то есть  сравнительно  устойчивые  связи, которые существуют между элементами  организации,  конструкция  организации, на основе которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы  власти и  коммуникации  между  различными  административными  службами,   а   также информацию, которая течет по этим  каналам.  На  организационное  построение фирмы оказывает влияние  ряд  факторов:  научно-технические,  экономические, социально-политические.
     Обеспечение эффективности  управленческого  процесса  в  значительной степени  определяется  рациональным  распределением  полномочий  в  принятии решений   между   различными   уровнями   управления,   т.е.    соотношением централизации  и  децентрализации  в   управлении.   Централизация   -   это концентрация в принятии решений, сосредоточение  власти  на  высшем  уровне.
     Децентрализация  -   делегирование   (передача)   прав   и   ответственности нижестоящим  уровням  управления.  Эти  понятия  выражают   разную   степень распределения власти, ответственности и контроля по "вертикали"  управления. Оптимальное  соотношение  централизации   и   децентрализации   обеспечивает оперативность  и  реалистичность  управленческих  решений.  Решения   должны приниматься  быстро  и  вблизи  источника  информации,  которую   при   этом необходимо всесторонне учесть.
      Организационные    структуры    управления    должны     обеспечивать маневренность производства, необходимость  которой  может  быть  обусловлена изменением  уровня  спроса  или  действиями  конкурентов:   снижением   цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида  продукции.
     Организационные  принципы  построения  предприятия  определяются  его целями и стратегией. Цель - это желаемое состояние  предприятия  в  будущем. Как  только  определены   цели,   вырабатываются   руководящие   направления действий, то есть политика фирмы. Основная задача политики состоит в  четком определении  стратегических  концепций,  с   помощью   которых   принимаются решения, соответствующие краткосрочным  и  долгосрочным  целям  предприятия.
     Достижение целей организации зависит от  трех  главных  факторов:  выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта  структура функционирует.
     Стратегия - это средства достижения целей,  широкая  концепция  того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей.
     Задача предприятия состоит в достижении целей,  для  решения  которых оно было создано. Однако под влиянием  быстрого  изменения  потребительского спроса, научно-технического прогресса и других  факторов  характер  целей  и способы их достижения могут  меняться.  Поэтому  система  управления  должна быть гибкой. Для этого  предприятию  необходимо  располагать  информацией  о внутреннем состоянии дел и о конкурентах, четко и  быстро  решать  различные вопросы.  Быстрая  реакция  на  изменение  внутренних  и   внешних   условий обеспечивается передачей права принятия решений на  месте,  где  совершаются действия. Гибкость необходима и в вопросах стратегии. В случаях  устаревания продукции,   изменения   технологий,   изменения   социальных   и   правовых ограничений фирма должна  быстро  и  четко  реагировать  -  совершенствовать номенклатуру, менять рынки и т.д. В этой связи на первый план выходит  такая функция  управления  как  планирование  (текущее,   стратегическое),   целью которого выступает  устранение  отрицательного  эффекта  неопределенности  и изменчивости среды функционирования предприятия, сосредоточение внимания  на главных  задачах,  достижение  экономичного  функционирования  и  облегчение контроля.
     
     1.2. Планирование как важнейшая функция современной модели управления
     
     В рыночной экономике любое предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается  с  неопределенностью.  Предприятие  не   обладает   достаточно полными данными о своем настоящем и будущем, оно не в состоянии  предугадать все изменения, которые могут произойти  во  внешней  среде.  Планирование  и является  одним  из  способов  "прояснения"  внутренних  и  внешних  условий деятельности.
      Планирование в своем развитии прошло несколько этапов. В период формирования  крупных  корпораций  предвидение  как  функция планирования  рассматривалось  исходным  моментом  управления.  На   крупных фирмах, как правило,  в  составе  финансовых  служб  появляются  структурные подразделения,   которые   регулярно   занимаются   текущим    планированием производственно-хозяйственной деятельности.  Высшее  руководство  корпораций регулярно  обсуждало  и  намечало  перспективы  развития  бизнеса  в   общем постановочном  плане,  исключая  при   этом   формальное   планирование.   В дальнейшем  финансовые  планы   (внутрифирменные   сметы   бюджета)   начали составляться по наиболее крупным  производственно-хозяйственным  функциям  в отдельности: маркетингу, НИОКР, капитальному строительству  и  по  отдельным структурным  подразделениям  внутри  корпорации.  Аналогичные  планы  и   до настоящего времени служат основным  инструментом  распределения  ресурсов  и контроля    за    текущей    производственно-хозяйственной     деятельностью предприятий. В  рамках  текущего  финансового  планирования  появлялись  различные модификации, например, такие  как  "программное  бюджетирование".  При  этом планировании  финансовые  планы  разрабатываются  для  достижения   конечных результатов на программно-целевой  основе,  или  же  на  основе  "разработки бюджета  на  нулевой  основе",   когда   каждый   из   видов   деятельности, осуществляемых  в  рамках  той  или  иной  функции   или   же   структурного подразделения, в начале годового цикла  планирования  должен  доказать  свое право на дальнейшее существование путем  обоснования  будущей  экономической эффективности выделяемых средств /3/.
      Все  эти  модификации  (годового  или  среднесрочного)   планирования сопряжены с традиционными  методологическими  принципами,  направленными  на внутреннюю среду фирм, то есть фирмы рассматриваются как "закрытие  системы" и представляют собой инструмент распределения  внутрифирменных  ресурсов,  а также   рациональной   организации,   координации,   контроля   деятельности предприятий.
     Кардинальные изменения в развитии функций планирования произошли в 60- 70-е  годах.  Этот  период  назван  "бумом  стратегического   планирования". 
     Предприятия начали разрабатывать планы, направленные не внутрь  предприятия, а во вне его, то  есть  в  экономическое,  научно-техническое  и  социально- политическое пространство. В  условиях  сравнительно  недавнего  прошлого  с относительно слабым рынком, сравнительно медленными  изменениями  в  научно- техническом  прогрессе  и   довольно   слабой   международной   конкуренцией предприятиям (особенно гигантским) удавалось строить свою  деятельность  без специальных прогностических  разработок  и  обоснований.  По  мере  усиления динамичности,  повышения   сложности   и   неопределенности   среды   многие предприятия  (и  не  только   крупные)   понесли   финансовые   потери,   не воспользовались  возможностями  и  оказались  на  грани  прекращения  своего экономического существования.
     В настоящее время большинством западных фирм принята  и  используется новая  парадигма  планирования,  основанная  на  системном  и   ситуационном подходах  к  управлению.  Данная  форма   планирования   получила   название стратегического   планирования.   Идеи   стратегического   планирования    и управления приняты и большинством предприятий отечественной  экономики.  Они в большей своей массе уже столкнулись с новыми угрозами и  возможностями,  а поэтому должны своевременно реагировать на угрозы и  не  упускать  имеющиеся возможности. В стратегическом управлении планируется  потенциал  предприятия (на ситуационной основе) и его стратегия. 
     В   условиях внешней  нестабильности  возможен  ряд   стратегий,   обеспечивающих   успех деятельности предприятия. Пользуясь методом  анализа  отклонений  от  целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает  его  целям.
     Успех стратегии фирмы зависит от  ее  возможностей:  функциональных  (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.
      Выработка  стратегии  развития  предприятия  предполагает  знание   и использование основных принципов планирования и управления.
     Принципы планирования определяют характер и  содержание  деятельности хозяйствующего  субъекта.  Правильное  соблюдение   принципов   планирования создает  предпосылки  для  эффективной  работы   предприятия   и   уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
      А.Фойль определил четыре основных принципа  планирования,  назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это
      единство,
      непрерывность,
      гибкость,
      точность.
      Р.Акофф  гораздо  позже  обосновал  еще  один  ключевой принцип планирования - принцип участия.
     Принцип  единства  предполагает,  что   планирование   должно   иметь системный характер. Понятие система означает
     - существование совокупности элементов;
      - взаимосвязь между ними;
     - наличие   единого   развития    элементов    системы,    поведения, ориентированного на общие цели (то есть  единства  в  рамках  управленческой иерархии, например: организация в целом - подразделение - цех - бригада).
     Координация плановой деятельности отдельных подразделений  выражается в том, что деятельность ни одной организации нельзя планировать  эффективно, если планирование не  связано  с  плановой  деятельностью  отдельных  единиц данного уровня. Таким  образом,  взаимосвязь  и  одновременность  -  главные черты координации планирования. Принцип участия тесно связан с принципом  единства.  Принцип  участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой  деятельности , независимо  от  должности  и  выполняемой  им  функции.  То  есть  процесс планирования должен привлекать к себе  всех  тех,  кого  он  непосредственно затрагивает. 
     Перечислим  выгоды реализации принципа участия. Во-первых, каждый из участников  получает  более  глубокое  понимание организации, знание различных сторон ее жизни.
      Во-вторых, личное участие членов организации,  в  том  числе  рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что  планы  организации становятся  личными  планами  работающих,  а  участие  в  достижении   целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям  работников.  У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду,  укрепляется командный дух.  При  этом  следует  помнить,  что  нельзя  заинтересовать  в активной работе сотрудников только за счет  денежного  вознаграждения.  Даже если этот метод поощрения дает на первых порах положительные результаты,  то в последствии возможности его применения резко снизятся, так как  финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробуждающей  себя  в  частном бизнесе, весьма ограничены. Поэтому, более целесообразным является  активное вовлечение своих  сотрудников  в  планирование  деятельности  предприятия  и реализацию этих планов. Пусть каждый работник  почувствует,  что  он  вносит серьезный вклад в определение и решение основных  задач  своей  организации, что его мнение уважают, что он  несет  высокую  ответственность  за  решение деловых вопросов, тогда повышение  производительности  труда  превратится  удовлетворение личных потребностей работников,  потребностей  в  интересной, насыщенной и ответственной работе.
     Смысл  принципа  непрерывности  заключается  в   том,   что   процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного  цикла. Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений  делают необходимой постоянную корректировку  ожиданий  фирмы  относительно  внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в  придании  планам  и  процессу  планирования   способности   менять   свою направленность в связи с возникающими непредвиденными обстоятельствами.  Для осуществления принципа гибкости планы составляют  так,  чтобы  в  них  можно было вносить изменения, указывая их с изменяющимися внутренними  и  внешними условиями.  Поэтому  планы  обычно  содержат  "резервы",  иначе   называемые надбавки  безопасности.  Однако  существуют  определенные  пределы  резервов планирования. Резервы, заложенные в  показателях,  не  должны  быть  слишком большими, иначе планы окажутся неточными. Слишком низкие пределы  влекут  за собой  слишком  частые  изменения  в   планах,   что   размывает   ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрения обеспечение принципа  гибкости нуждается в дополнительных  затратах,  причем  уровень  этих  затрат  должен соотноситься с  вероятным  будущим  риском.  Придание  гибкости  планам  при помощи дополнительных затрат также имеет  свои  ограничения.  Затраты  могут оказаться  настолько  высокими,  что  гибкость  плана  и  связанные  с   ней преимущества не окупят их.
     Принцип точности предполагает, что всякий план должен быть  составлен с такой степенью точности, какая только совместима с  нависшей  над  судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы  и детализированы в  той  степени,  в  какой  позволяют  внешние  и  внутренние условия деятельности  фирмы.  
     
     1.3. Сущность  и виды  антикризисных стратегий торгового предприятия
     
     Стратегическое,  долгосрочное  планирование  вынуждено ограничиваться  определением  основных  целей  и  самых  общих   направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о  будущем  очень  невелико, а диапазон  и  скорость  изменения  постоянно  растут.  В  планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и  для  отдельных  подразделений организации, конкретность и проработка деталей  должна  стать  обязательными чертами,  поскольку  такие  планы   являются   инструкциями,   определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.
     Внутрифирменное   планирование   как   составная   часть   управления отличается  большим  разнообразием  организационных   форм.   В   фирмах   с централизованным  управлением   производства   планирование   обычно   также централизовано. Эта схема используется, как правило, в  фирмах  с  небольшим числом предприятий одинакового или близкого производственного профиля.
     Стратегия развития представляет собой детальный комплексный план таких управленческих решений и действий, которые обеспечат достижение успеха фирмы на долгосрочный период. Разработка и выбор целей должны основываться  обширными исследованиями и достоверными данными.
     Прежде всего, прогноз большей частью формулируется и разрабатывается руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней хозяйствующего субъекта. Долгосрочный план должен быть подкреплен обширными исследованиями и фактическими многолетними наблюдениями.
     Конкурировать фирма может, только проводя мониторинг большого числа  данных об отрасли, конкурентах, поставщиках,  ценах ,  ассортименте и  новых товарах, каналах связи и транспорта, налогах,  и других фактах.
     Многие бизнесмены малого бизнеса недооценивают роль стратегического планирования, считая ее новомодным развлечением крупных компаний, потому что горизонт планирования малого и среднего бизнеса может быть только год и не более трех лет. 
     Средние компании планируют деятельность предприятия на три-пять лет, поэтому для них долгосрочное прогнозирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой схемой  деятельности.
     Для крупного бизнеса разработка стратегии  является основной целью, потому что от того какое направление выберет корпорация или холдинг отрасли под него будут подстраиваться средние и малые предприятия. 
     Поэтому весь инструментарий разработки стратегических программ разработан специалистами предприятий гигантов, где долгосрочное прогнозирование объединяет усилия всего коллектива фирмы по достижению сформированных и просчитанных целей. 
     Набор процедур к настоящему времени уже формализовался, теоретиками разработаны модели разработки стратегии для территорий, для отраслей, для конгломератов и кластеров. 
     Многие, особенно начинающие предприниматели берут за основу широко распространенные разработки, методические пособия и как по лекалу пытаются применить их для малых форм хозяйствования и еще удивительнее в депрессивных регионах.
     Процесс долгосрочного планирования является методом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области iхозяйственной деятельности очень крупных предприятий. Их приоритетная  цель обеспечить внедрение инноваций и организационных ( технологических, производственных, сырьевых) изменений, которые становится неизбежны и  необходимые для обеспечения жизнедеятельности фирмы. 
     Таким образом, разработка стратегии фирмы – это средство достижения желаемой цели. Поскольку в ее создание вовлечен весь коллектив, она становится частью корпоративной и образом  мышления  сначала только одной корпорации, затем кластера, затем территории и в скором времени страны и союзов стран.
     Опыт советского планирования в нашей стране старались двадцать пять лет забыть, но он снова возвращается , так как прекрасный зарубежный опыт не прижился в условиях огромной территории, сложных много транспортных поставках, большой дифференциации цен по пути следования товара, разнообразных хозяйственных укладах и просто в условиях девяти часовых поясах.
     В долгосрочном управлении организацией большую роль играют условия функционирование фирмы, но в отличие от управлений в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность фирмы.
     Некоторые возможности могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни фирмы либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в фирмы, направляя тем самым ее функционирование по пути продаж ее управлений. Многие возможности имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют возможности, которые вводятся для продаж какой-то определенной прогноз или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Возможности сами могут быть объектом долгосрочного менеджмента в том случае, если стратегической задачей фирмы является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
     Выбор управленческих решений никогда не происходит в схожих ситуациях. Факторы, влияющие на результат , всегда отличаются один от другого. 
     Поэтому стратегия – это собирательное понятие, объединяющее множество аспектов деятельности фирмы и находящих свое выражение во конкретных хозяйственных фактах деятельности и комплексе процедур.
     Под стратегическим управление  понимается особый тип менеджмента организацией, суть которого определяется как взаимосвязанный комплекс прогнозирования прогноз фирмы и внедрения выработанных планов в жизнь. 
     Учитывая, что современные экономические обстоятельства характеризуются ускоренной динамикой рыночной конъюнктуры, активной соревновательной борьбой за потребителей, большинство управленческих решений должно опираться на результаты перспективного долгосрочного анализа, способные оказывать серьезное влияние на будущую эффективность деятельности фирмы. Долгосрочный анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность продаж прогноз менеджмента1.
     Современная торговая фирма нацелена на реализацию  товаров и услуг в кратчайшие сроки, при этом является неотъемлемой частью  целостной экономической системы, каждый элемент которой имеет свои собственные экономические цели. Поэтому необходимый уровень развития фирмы зависит от характера влияния на него отдельных основных показателей государства, политической ситуации в мире и т.д. 
     Составляющие экономической системы классически описаны  диаграммой  Ишикава  и представлены на рисунке 
     Рис. 1 – Составляющие элементы экономической системы 
     Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях.
     Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями. 
     Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров. 
     Любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:
     1) Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте  дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.
     2) Реальный – предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.
     3) Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур. 
     В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы -  создание новых организационных структур.
     В качестве единой стратегии развития предприятия предлагается  модель- 7С, которая характеризует механизм взаимодействия таких социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.
     Основные элементы стратегии развития предприятия по модели - 7С представлены на ри.......................